第一天：”習李新政”及展望三中全會背景下的集團戰略

貴司的收獲

1.  “習李新政”及展望三中全會背景下的集團戰略規劃

1)   規劃背景：中國新戰略機遇期及諸多國際國內挑戰

2)   “習李”政府六大顯性方針——結構性再造

3)   “習李”政府六大隱性方針——矯枉過正式沖擊結構性矛盾

4)   解讀克強經濟學

5)   站在發展“十字路口”---分析型戰略與構建型戰略

6)   集團戰略的錯誤認識及“十宗罪”

7)   集團整體戰略應該是一種頂層設計的表達

2.  集團戰略規劃——戰略規劃與戰略體系建設

1)   三層面集團戰略體系：集團整體層面戰略——總部層面戰略——業務單元層面戰略

2)   集團戰略的五種模式：

系統型，時間型，空間型，基因型，能力型

3)   集團層面整體戰略規劃：發展模式（因應克強經濟學，應對政府低發展速度換取結構轉型的挑戰，不確定性挑戰）；資本運作戰略（因應資本化，金融化挑戰）；產業組合戰略（應對產能過程，應對需求疲軟，融資難及全面高成本）；橫向戰略（因應橫向化，無邊界化，新模式化挑戰）；集團能力戰略（用能力建設來強化對未來的把握，管理遠見，把握機遇，用能力來克服危機與推進企業增長）

4)   總部層面戰略規劃（率領危機與產業整合背景下的突圍）

5)   產業板塊層面戰略規劃（尋求突破與增長的板塊戰略）

6)   戰略管理體系：

戰略規劃體系——保障體系——執行體系，

危機與不確定背景下的緊繃型戰略管控

7)   戰略的三向營銷：向上營銷——橫向營銷——向下營銷

²  當前環境下，如何突破發展僵局，如何保持戰略柔性

²  “克強經濟學”背景下，公司戰略如何再規劃

²  如何在資源不足、市場疲軟背景下實現發展模式創新和升級，有所作為

²  苦日子下的戰略規劃的焦點、難點問題是哪些，

²  如何突破資源不足、市場疲軟、環境趨冷背景下，如何制定一個客觀且不浪費機遇的戰略

²  越困難越要好鋼用在刀刃上，如何考核評價算大賬

第二天：過剩和支撐轉型發展的戰略管理和戰略績效

貴司的收獲

1、戰略規劃管理子體系

1)   戰略分析與戰略思考

2)   集團整體戰略規劃

3)   子公司戰略規劃及質詢

4)   戰略規劃的更新

5)   苦日子下的戰略規劃調整

2、戰略性經營計劃子體系

1)   集團整體經營計劃的制定

2)   戰略落地十大工程配套計劃的制定

3)   集團運營節奏設計

4)   子公司經營計劃的制定及質詢

5)   經營計劃執行情況的報告和述職

6)   經營預算和計劃執行的偏差分析

7)   經營計劃和預算的調整

3、戰略執行子體系

1)   組織管理體系

2)   企業文化體系

3)   業務管理體系

4)   績效管理體系

4、集團戰略績效管理子體系

1)   戰略性績效目標的確定

2)   跨行業跨地域績效管理需要建立三層面戰略性績效管理體系

3)   戰略實施績效（結合各子公司分類及運作，將戰略實施績效評價轉化到戰略十大工程為核心的量化評價中來，通過具體重點戰略落實情況來評價）；

運營績效（評價指標及權重表設計）；

個人績效（結合子公司分類平衡計分卡型績效合約示例）

4)   基于三層面戰略績效的綜合績效評價

5)    戰略績效管理平臺運作計劃

²  集團戰略的持續優化與管理

²  集團戰略的分解、配套經營計劃和預算的制定

²  如何以體現集團整體價值最大化為導向，建立戰略績效管理體系，助推集團戰略落地

²  戰略實施績效、企業運營績效和個人層面績效三層面績效的定位、考察要點和操作方式

第三天：苦日子倒逼轉型發展與管理提升導向的集團管控

貴司的收獲

1.  “習李新政”及展望三中全會背景下的集團化運作

1)   集團管控的定義

2)   集團管控所解決的集團管理九大問題

3)   危機背景下集團管控的特殊價值

4)   集團管控如何承接集團的當下戰略與轉型

5)   集團管控的“十樁罪”

6)   不同規模集團的管控差異

7)   國企為何管控問題成為發展瓶頸

8)   民企為何格外需要管控

2.  集團管控體系設計七步法：

1)   第一步：為什么管控（咬合集團戰略、集團價值最大化）

2)   第二步：拿什么管（組織形式與架構）

3)   第三步：管控前提（集團運作模式）

4)   第四步：如何管(三維度管控模式設計）

5)   第五步：管控抓手（總部與子公司建設）

6)   第六步：管什么和管到什么程度（管控界面）

7)   第七步：管控體系如何運作（多個子體系復合+管控機制）

3.  集團管控子體系

1)   集團管控體系運作模式設計

2)   管理類管控子體系

²  戰略管控：發展模式、集團戰略制定、戰略聯盟、重大產品與服務創新、產品與服務標準、子公司戰略制定指導與審核，執行管理、戰略平臺與重大事項、戰略績效、 重組及變革

²  財務管控：財務戰略、財務制度與內控覆蓋、財務組織與人員派駐、全面預算，核算體系、財務報告體系、融資，投資、資金，資產、財務信息，審計體系

²  人力資源管控：人力資源戰略與規劃、母子公司高層職業發展、薪酬、績效、總部人員發展、派出人員管理、母子公司繼任計劃、大績效、大薪酬、企業大學

²  文化管控：文化服務于戰略、文化設計而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亞文化、并購中文化、文化的再造與優化

3)   業務類管控子體系：研發管控、供應鏈管控、營銷管控和品牌管控

4)   輔助類管控子體系：信息管控、審計管控、資產管控

²  弄清集團管控體系與集團戰略之間的關系

²  弄清集團管控體系起作用的關鍵

²  集團管控體系的戰略性設計

²  橫跨100個國家，動輒數百個公司怎么管控

²  集團管控體系的體系化設計

²  跨地域跨行業鋪開怎么運作

²  集團管控體系的個性化應用

²  明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術，觸目驚心！

第四天：打造高能動性力與高執行力的支撐——人力資源管控

貴司的收獲

1.   人力資源管控大體系：人力資源管理難以應對集團運營問題——從人力資源管理到人力資源管控——集團發展帶給人力資源管控的新挑戰

2.  人力資源管控核心模塊

1)   人力資源戰略

2)   人力資源管控模式

3)   人力資源組織架構與制度架構

4)   人力資源決策與權力體系

5)   戰略性人力資源規劃體系

6)   跨層次招聘與甄別體系建設

7)   人力資源報告體系

8)   母子公司管理層職業發展管理

9)   母子公司管理層績效合約與激勵體系設計

10) 集團大績效體系管理

11) 集團大薪酬系統管理

12) 總部人員職業發展管理

13) 產權代表與其他派出人員管理體系

14) “學習型”董事會管理

15) 培訓體系與企業大學管理

3.  人力資源管控的若干新應用研討：評價中心建設、子公司人力資源管理成熟度、人力資源部門價值提升

²  了解集團人力資源平臺如何有效支撐集團戰略落地的需要，如何從人力資源管理提升到人力資源管控

²  弄清如何解決多元化、高速度、異地發展、國際化的人力資源管控

²  了解子公司高管層選聘和績效、外派人員管理、學習型董事會建設等人力資源管控難點問題的解決之道和案例

²  了解人力資源管控的新發展、新應用和新趨勢