產(chǎn)品平臺與CBB技術(shù)管理

產(chǎn)品平臺與CBB技術(shù)管理

講    師： James李老師   

時    間： 4月28-29北京   4月25-26上海   4月22-23深圳

11月21-22北京  11月25-26上海  11月28-29深圳

參訓(xùn)對象：公司總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品規(guī)劃專家

學(xué)習(xí)費用：單獨報名3980元/人，優(yōu)惠活動6600元2人，不再折扣。（含教材、茶點、證書，含午餐）

 

培訓(xùn)收益：

1) 全面學(xué)習(xí)業(yè)界標桿企業(yè)的平臺和技術(shù)創(chuàng)新管理機制

2) 全面實現(xiàn)公司產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)研究有效分離，減少產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險

3) 構(gòu)筑公司產(chǎn)品平臺、形成技術(shù)貨架庫，全面實現(xiàn)技術(shù)共享，降低開發(fā)成本

4) 掌握平臺和技術(shù)從規(guī)劃、實現(xiàn)、轉(zhuǎn)化、維護全流程管理方法

5) 打通市場、產(chǎn)品、技術(shù)融通環(huán)節(jié)，全面體現(xiàn)平臺和技術(shù)的商業(yè)價值

6) 掌握平臺化研發(fā)的組織的績效設(shè)計要點，兼顧技術(shù)創(chuàng)新性與產(chǎn)品商業(yè)化

 

 

 

 

從長遠來看，產(chǎn)品間的競爭歸根結(jié)底在于基礎(chǔ)平臺的競爭，“厚平臺、薄產(chǎn)品”是產(chǎn)品研發(fā)的未來趨勢，通過平臺化、構(gòu)件化的交付，可以有效降低研發(fā)成本，提高研發(fā)效率，確保產(chǎn)品質(zhì)量，構(gòu)筑信息安全，縮短產(chǎn)品上市周期，使得公司能以更低的運作成本更快地響應(yīng)客戶需求。現(xiàn)實情況，科技企業(yè)都已經(jīng)充分認識到平臺化和貨架化的重要性，并且一些企業(yè)已經(jīng)專門將產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)人員進行有效分離，組建研究院、技術(shù)中心等專注于技術(shù)創(chuàng)新和平臺化的部門，但實際運作下來，發(fā)現(xiàn)遇到問題不少，迫切需要找到這些問題的有效解決之道。

1、重復(fù)發(fā)明輪子，個個累的半死

產(chǎn)品中的共用平臺、通用構(gòu)件缺少總結(jié)提煉，沒有分享機制，導(dǎo)致每個項目組都在重復(fù)發(fā)明輪子，浪費大量的研發(fā)資源。

 

2、技術(shù)“成果“束之高閣，沒有實際運用

公司也總結(jié)了一些共享構(gòu)件，但因為質(zhì)量、服務(wù)、資料等一系列制約因素，導(dǎo)致使用團隊不愿意用、不好用、不敢用，白白浪費的研發(fā)費用。

 

3、技術(shù)成果“假Ready“

技術(shù)研發(fā)缺少規(guī)范化管理過程，技術(shù)貨架沒有質(zhì)量標準，看是一堆技術(shù)貨架，并且看似完美，但一用就爆雷，開發(fā)團隊都被炸怕了。

 

4、閉門造車，缺少市場、客戶意識

平臺技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)關(guān)系沒有理順，技術(shù)團隊缺少客戶需求、客戶服務(wù)意識，沒有傾聽一線產(chǎn)品開發(fā)團隊的聲音，閉門造車現(xiàn)象嚴重。

 

5、技術(shù)創(chuàng)新難以評價，優(yōu)秀人員不愿意來、留不住 

平臺技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)團隊績效評價不清晰，價值激勵不突出，因為不知道咋評，進而不敢獎，看著產(chǎn)品開發(fā)一線團隊大口吃肉、大碗喝酒，技術(shù)研究團隊水平高的人員全跑光。

 

 

 

 

平臺需要具備良好的架構(gòu)，支持產(chǎn)品業(yè)務(wù)持續(xù)演進，平臺需要標準化、通用化、簡單化，以便支持產(chǎn)品快速高效地集成與裝配，使得平臺在企業(yè)內(nèi)部得到更好的共享與重用；技術(shù)共享構(gòu)件是架構(gòu)和平臺設(shè)計決定的，是內(nèi)部業(yè)務(wù)分層中最基礎(chǔ)的層次，如同搭積木一樣支撐產(chǎn)品快速開發(fā)和交付。本課程從業(yè)務(wù)分層、異步開發(fā)模式、架構(gòu)與設(shè)計、平臺化和技術(shù)貨架等方面，從平臺技術(shù)規(guī)劃、平臺和技術(shù)開發(fā)流程、團隊職責(zé)定義、技術(shù)貨架庫管理、平臺技術(shù)團隊績效KPI等方面全面介紹業(yè)界平臺和技術(shù)開發(fā)的最佳實踐，幫助企業(yè)打造自己的平臺和技術(shù)貨架體系。

 

 

 

 

 

第一部分：企業(yè)在研發(fā)管理面臨的問題及解決方案

1.案例分析

2.企業(yè)研發(fā)管理面臨的問題/挑戰(zhàn)

 

第二部分：產(chǎn)品平臺和技術(shù)管理概述

1.產(chǎn)品平臺概述

2.產(chǎn)品平臺定義

3.構(gòu)建模塊(BB)的定義與屬性

4.共用構(gòu)建模塊（CBB）

5.CBB與BB的主要特征

6.產(chǎn)品平臺和CBB的重要意義

7.基于產(chǎn)品平臺的異步開發(fā)模式

8.技術(shù)管理概述

9.產(chǎn)品平臺化開發(fā)中的常見問題

10.問題研討與實戰(zhàn)演練 

 

第三部分：產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和規(guī)劃

1.產(chǎn)品戰(zhàn)略框架

1.1產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景

1.2產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略

1.3產(chǎn)品平臺形成的方法

2.產(chǎn)品平臺發(fā)展戰(zhàn)略

3.產(chǎn)品平臺組合戰(zhàn)略

3.1分割平臺戰(zhàn)略

3.2平行影響戰(zhàn)略

3.3垂直規(guī)劃戰(zhàn)略

3.4灘頭陣地戰(zhàn)略

4.產(chǎn)品平臺規(guī)劃流程-五步驟產(chǎn)品平臺規(guī)劃

4.1產(chǎn)品系列差異分析

4.2演練：選取一個熟悉的產(chǎn)品系列，討論制定產(chǎn)品系列差異分析表

4.3平臺路標規(guī)劃

4.4演練：在上次演練基礎(chǔ)上，制定產(chǎn)品平臺分析表、產(chǎn)品平臺路標規(guī)劃表

4.5平臺要素定義

4.6演練：定義平臺關(guān)鍵要素表

4.7平臺項目分析

4.8平臺項目管理

4.9演練：在上次演練基礎(chǔ)上，選取一個產(chǎn)品平臺，制定產(chǎn)品平臺關(guān)鍵要素表、平臺項目分析表

5.產(chǎn)品平臺績效與生命周期

 

第四部分：技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)規(guī)劃

1.企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略

2.平臺組成要素-核心技術(shù)

3.核心技術(shù)在技術(shù)規(guī)劃中的位置

4.技術(shù)規(guī)劃的核心內(nèi)容

5.針對不同客戶群做產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)分離

6.技術(shù)規(guī)劃的輸出-技術(shù)路線圖

7.技術(shù)路線圖概念

7.1技術(shù)路線圖主要特征

7.2技術(shù)路線圖的價值

7.3案例講解：某企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略管理與業(yè)界績優(yōu)公司對比

8.技術(shù)規(guī)劃流程（本節(jié)含2組演練）

8.1Step1：市場分析

8.2演練：選取一種熟悉的產(chǎn)品，制定其市場產(chǎn)品分析表，以及粗略的市場和產(chǎn)品路線

8.3Step2：產(chǎn)品分析

8.4演練與講解：市場產(chǎn)品分析表示例

8.5Step3：技術(shù)分析

8.6產(chǎn)品技術(shù)分析表示例

8.7Step4：技術(shù)項目分析

8.8Step5技術(shù)管理

8.9演練：采用“市場產(chǎn)品分析表”演練中的產(chǎn)品，制定其產(chǎn)品技術(shù)分析表及技術(shù)路線圖

9.產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)研發(fā)的區(qū)別

10.產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)研發(fā)的先后順序

11.為什么要進行預(yù)研?

12.預(yù)研的分類

13.預(yù)研與技術(shù)開發(fā)概述

14.預(yù)研與技術(shù)開發(fā)流程

15.示例：預(yù)研與技術(shù)開發(fā)流程——流程袖珍卡

16.技術(shù)項目評審

17.技術(shù)項目度量

 

第五部分：組件設(shè)計與管理

1.平臺、模塊共享的層次：7層貨架

2.系統(tǒng)工程-架構(gòu)分解、組件開發(fā)

3.系統(tǒng)分解與分配

4.模塊化設(shè)計方法

5.相關(guān)工具/方法

6.模塊化設(shè)計第一步

7.模塊化設(shè)計第二步

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

李正 James

 

n 研發(fā)管理資深顧問、敏捷、測試和CMMI實戰(zhàn)專家

 

曾供職于NEC，華為技術(shù)，展訊通信，中國HP。歷任項目經(jīng)理、EPG組成員，部門經(jīng)理，咨詢顧問。作為IPD，CMMI。敏捷和TMMI（測試成熟度模型）做了大量工作，并參與了中國移動，建設(shè)銀行等多家知名國內(nèi)外企業(yè)進行的研發(fā)管理體系建設(shè)工作。 

n 講授課程：《產(chǎn)品測試管理》、《敏捷軟件開發(fā)》、《產(chǎn)品平臺和技術(shù)管理》、《軟件項目管理》、《研發(fā)質(zhì)量管理》等

n 工作經(jīng)歷：在華為任職4年，歷任項目經(jīng)理、EPG組成員，在3G產(chǎn)品線全程參與IPD流程，在新產(chǎn)品和平臺研發(fā)和研發(fā)管理，積累了豐富的集成開發(fā)經(jīng)驗，作為項目經(jīng)理，全程參與3G RNC平臺DB系統(tǒng)開發(fā)（IPD+CMM）；在展訊通信全程參與SC6600,SC6800系列芯片的開發(fā)（IPD+敏捷）；在中國惠普工作期間，作為TSQO專家組成員，為建立TMMI（測試成熟度模型）做了大量工作，并參與了中國移動，建設(shè)銀行的測試管理體系建設(shè)工作。

n 部分咨詢案例：某石化科技企業(yè)IPD-CMMI研發(fā)管理體系構(gòu)建（北京某公司）、國內(nèi)環(huán)保科技企業(yè)第2名研發(fā)創(chuàng)新管理體系構(gòu)建（浙江某公司）、電池行業(yè)第3名研發(fā)體系構(gòu)建（廣東某企業(yè)）、航天某院某所項目管理體系構(gòu)建（北京某航天所）、中船重工某院某所 IPD-CMMI研發(fā)管理體系建設(shè)（上海某企業(yè)）、國內(nèi)知名通信芯片企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新管理體系（浙江某企業(yè)）

n 部分培訓(xùn)案例：中國空間技術(shù)研究院、中國航空集團公司、中國移動研究院、廣東移動、四川電信、江西電信、中興通訊、大唐電信、中國普天、星網(wǎng)銳捷、烽火通信、平安集團（深圳，上海）、招商銀行、成都銀行、佳訊飛鴻、長城汽車、北汽福田、京東方、長城汽車、國網(wǎng)電科院、國電南瑞、思源電氣、日立電梯、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團、格力電器中軟國際、瑞斯康達、同洲電子、北大方正、上海電信、興唐通信、佳訊飛鴻、京信通信、天融信、中國金融電子化公司、四方繼保自動化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、中國石油安全技術(shù)研究院、鐵科院、浪潮信息、誠邁科技、美的集團、德賽西威、廣東長虹、TCL、科陸電子等。

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

聯(lián)系方式：中企聯(lián)企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 咨詢電話：010-62885261 傳真：010-62885218 聯(lián) 系 人：潘洪利 13051501222 電子郵箱：phL568@163.com 網(wǎng) 址：www.zzymm.cn