成功的產(chǎn)品經(jīng)理--產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長

成功的產(chǎn)品經(jīng)理

--產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長

講    師：曹老師/曾老師

時    間：

3月28-29北京    3月21-22上海    3月25-26深圳

5月30-31杭州    6月24-25上海    7.1-2深圳

9月26-27北京    9月23-24上海    9月19-20深圳

10月28-29杭州   

12月26-27北京   12月26-27上海   12月23-24深圳

參訓(xùn)對象：企業(yè)總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理等

學(xué)習(xí)費用：單獨報名3980元/人，優(yōu)惠活動6600元2人，不再折扣。（含教材、茶點、證書，含午餐）

 

培訓(xùn)收益：

1. 了解業(yè)界企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時機，掌握產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責(zé)、素質(zhì)模型和能力要求

2. 理解產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、市場經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別以及相應(yīng)的組織運作

3. 理解產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是如何鍛煉出來的

4. 掌握如何才能持續(xù)策劃出有競爭力的產(chǎn)品的方法

5. 掌握產(chǎn)品經(jīng)理如何有效的監(jiān)管產(chǎn)品開發(fā)過程而不需要過度陷入的方法

6. 掌握新產(chǎn)品上市管理的方法，確保營銷團隊順利接手新產(chǎn)品的銷售

7. 掌握產(chǎn)品生命周期管理的基本方法和決策機制，把脈產(chǎn)品的退市時機

8. 掌握業(yè)界資源池系列化培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法

 

 

 

當(dāng)一個企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時候，必須突破的一個瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因為產(chǎn)品經(jīng)理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造價值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個人能力及其所率領(lǐng)的團隊的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力。然而，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中卻面臨很多困惑，比如：

 

1、研發(fā)人員只關(guān)心技術(shù)，不關(guān)心客戶

產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)。產(chǎn)品線的產(chǎn)品新陳代謝缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃。

 

2、產(chǎn)品競爭力不強，優(yōu)勢不明顯

產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點，銷售人員報怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，也不知道競爭對手產(chǎn)品的弱點，但我們產(chǎn)品的弱點往往被對手抓住。

 

3、研發(fā)和市場經(jīng)常吵架，缺乏端到端的產(chǎn)品管理者

了解市場的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場，不知道需求應(yīng)該誰負責(zé)，缺少完備的需求收集、匯總、分析機制。同時缺乏端到端的全流程的產(chǎn)品管理者。

 

4、技術(shù)驅(qū)動研發(fā)而不是市場驅(qū)動研發(fā)

幾乎沒有產(chǎn)品路標的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系。

 

5、缺乏產(chǎn)品路標規(guī)劃，研發(fā)被銷售人員的短期需求搞得暈頭轉(zhuǎn)向

把銷售驅(qū)動誤以為是市場驅(qū)動，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個性化，研發(fā)總是被這些短平快的個性化需求驅(qū)動的團團轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個拳頭產(chǎn)品出來？”

 

6、新產(chǎn)品的上市和營銷缺乏一套組合拳

銷售人員不愿意賣新產(chǎn)品，新產(chǎn)品上市的資料包缺乏，市場發(fā)布流程不順暢，導(dǎo)致產(chǎn)品上市之后經(jīng)常丟三落四；不能夠復(fù)用公司現(xiàn)有的銷售管道和資源，新產(chǎn)品的倍增效應(yīng)不明顯。

 

 

 

產(chǎn)品經(jīng)理是公司核心價值創(chuàng)造最重要的一個領(lǐng)軍人物，產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？其職責(zé)是什么？產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力？如何培養(yǎng)？如何與客戶有效溝通，從而發(fā)掘客戶的隱性需求？如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？如何策劃有競爭力的差異化產(chǎn)品？如何確保策劃的核心需求在開發(fā)過程中被充分實現(xiàn)？如何把新產(chǎn)品成功的推向市場？如何避免產(chǎn)品經(jīng)理淪落成“問題經(jīng)理”？如何實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉(zhuǎn)變？如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長的優(yōu)良土壤？以上這些困惑均是本培訓(xùn)課程將要解決的問題。

 

 

 

 

 

第一部分：案例分析：成長的煩惱

1.產(chǎn)品經(jīng)理成長過程中存在的問題

2.產(chǎn)品經(jīng)理成長的三個階段

3.實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變過程中的痛苦蛻變

4.成功的產(chǎn)品經(jīng)理給公司帶來的收益

 

第二部分：產(chǎn)品經(jīng)理的定位、職責(zé)與能力要求

1產(chǎn)品經(jīng)理的定位選擇（與公司發(fā)展時期、規(guī)模、行業(yè)、產(chǎn)品特點相關(guān)）

1.1產(chǎn)品全生命周期的管理（產(chǎn)品/產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品/產(chǎn)品線總監(jiān)）

1.2產(chǎn)品策劃（產(chǎn)品策劃經(jīng)理）

1.3產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理）

1.4產(chǎn)品推廣（產(chǎn)品行銷/推廣經(jīng)理與產(chǎn)品維護經(jīng)理）

1.5研討：分享學(xué)員公司產(chǎn)品經(jīng)理的定位

2.產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求

2.1應(yīng)該具備的知識和技能

2.2產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格標準

2.3產(chǎn)品經(jīng)理的資格認證

2.4產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道

2.5模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)模型及任職資格標準

3.產(chǎn)品全生命周期管理業(yè)務(wù)框架

3.1產(chǎn)品戰(zhàn)略管理

3.2產(chǎn)品規(guī)劃管理

3.3市場需求管理

3.4產(chǎn)品開發(fā)管理

3.5技術(shù)開發(fā)管理

3.6研發(fā)項目管理

3.7產(chǎn)品運營管理

3.8產(chǎn)品運作支撐體系（流程、組織、IT）

3.9模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理工作手冊

 

第三部分：產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之一：產(chǎn)品規(guī)劃

1.市場細分

1.1為什么要細分市場？

1.2市場細分的八種方法

1.3細分市場分類（按產(chǎn)品/領(lǐng)域、區(qū)域、行業(yè)）

1.4各細分市場容量、市場份額、銷售利潤率分析

1.5各細分市場主流產(chǎn)品的SWOT分析

1.6主流產(chǎn)品競爭對手分析（$APPEALS）

1.7細分市場策略分析

1.8模板分享：細分市場描述模板

2.目標市場的確定

2.1判斷市場潛力

2.2產(chǎn)品競爭力分析

2.3產(chǎn)品定位與細分市場的匹配（SPAN）

2.4客戶價值分析

2.5產(chǎn)品組合分析

2.6企業(yè)擴張策略（產(chǎn)品線與市場擴張）

2.7評估選定的目標市場有多少勝算的把握？

3.市場需求

3.1市場需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計需求的關(guān)系

3.2市場需求的收集

3.3市場需求分析

4.產(chǎn)品路標規(guī)劃

4.1路標規(guī)劃的輸出（平臺開發(fā)計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃、技術(shù)研究計劃、資源缺口計劃）

4.2產(chǎn)品路標規(guī)劃過程

4.3產(chǎn)品路標規(guī)劃決策與立項評審

 

第四部分：產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之二：產(chǎn)品開發(fā)管理

1.產(chǎn)品開發(fā)團隊的構(gòu)成

1.1貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團隊的構(gòu)成

1.2產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的角色構(gòu)成及相應(yīng)職責(zé)

1.3產(chǎn)品經(jīng)理如何保證產(chǎn)品開發(fā)團隊高效運作

2.產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

2.1結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程的特點

2.2結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程中如何推動工作

2.3結(jié)構(gòu)化流程的每個階段的工作重點

2.4實例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程的重點活動

3.產(chǎn)品開發(fā)的決策評審機制

3.1產(chǎn)品經(jīng)理在公司的產(chǎn)品決策機制中扮演什么角色

3.2產(chǎn)品經(jīng)理如何參與決策

3.3實例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理的決策評審報告

4.產(chǎn)品開發(fā)的過程的項目管理

4.1產(chǎn)品經(jīng)理在如何監(jiān)控整個項目的研發(fā)進展

4.2產(chǎn)品經(jīng)理如何協(xié)調(diào)與項目經(jīng)理之間的關(guān)系

4.3產(chǎn)品開發(fā)過程中的突發(fā)事件如何處理

 

第五部分：產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之三：產(chǎn)品上市

1.產(chǎn)品經(jīng)理如何整體把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏

2.產(chǎn)品上市的策略：先“營”后“銷”

2.1如何理解營的工作

2.2如何理解銷的工作

2.3營和銷之間的關(guān)系

3.新產(chǎn)品上市流程

3.1新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動

3.2發(fā)布策略

3.3發(fā)布準備

3.4正式發(fā)布

3.5發(fā)布計劃的執(zhí)行與監(jiān)控

4.新產(chǎn)品上市的支撐體系

4.1產(chǎn)品上市“一紙禪”

4.2產(chǎn)品的命名管理

4.3產(chǎn)品的外部測試（投放市場測試的幾個階段）

4.4產(chǎn)品的Beta測試、用戶早期試用和正式發(fā)布之間的關(guān)系

4.5產(chǎn)品上市的效果評估

4.6對產(chǎn)品上市中容易出現(xiàn)的問題產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)對

4.7新產(chǎn)品上市如何處理與老產(chǎn)品和其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的關(guān)系

4.8產(chǎn)品上市的“151”策略

5.模板分享：新產(chǎn)品上市計劃模板

 

第六部分：產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)

1.常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法

崗位輪換、自我批判、導(dǎo)師制、參加學(xué)習(xí)

2.產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池

3.資源池的概念

4.建立資源池的目的與原則

5.資源池的運作流程

5.1產(chǎn)品經(jīng)理的篩選

5.2產(chǎn)品經(jīng)理的面試

5.3產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)

5.4候選人的資格認定

5.5資源池的運作機構(gòu)及職責(zé)

6.實例講解：產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設(shè)過程和運作機制

 

第七部分:總結(jié)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

曹老師

 

n 研發(fā)管理咨詢、

n PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會）會員

 

n 講授課程：《集成產(chǎn)品開發(fā)-IPD》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《從樣品到量產(chǎn)》、《研發(fā)項目管理》、《產(chǎn)品市場管理》、《市場驅(qū)動的新產(chǎn)品開發(fā)流程管理》等

n 工作經(jīng)歷：國內(nèi)IPD實戰(zhàn)專家第一人，多年高科技企業(yè)從業(yè)背景，具有豐富的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品服務(wù)等領(lǐng)域的實踐與管理經(jīng)驗。從事過產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、NPI、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、企業(yè)管理顧問等職務(wù)；曾在國內(nèi)某著名通信設(shè)備公司工作過７年，期間與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為核心成員全程參與推動該公司研發(fā)管理體系的變革工作，并作為產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)了某產(chǎn)品線多個大型項目的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、中試、轉(zhuǎn)產(chǎn)與上市工作。

n 部分咨詢案例：國內(nèi)汽車電池行業(yè)第一名（福建某公司）、國內(nèi)手機行業(yè)第二名（廣東某公司）、國內(nèi)重工行業(yè)第一名（湖南某公司）、國內(nèi)大巴車行業(yè)第二名（江蘇某公司）、國內(nèi)軌道大屏顯示行業(yè)第一名（廣東某公司）、國內(nèi)家電行業(yè)第三名（廣東某公司）、國內(nèi)通信行業(yè)第三名（湖北某公司）、……

n 部分培訓(xùn)案例：中國空間技術(shù)研究院、南瑞科技、TCL集團、長虹集團、OPPO、同方威視、寶鋼集團、中國移動、大唐電信、上海電信、陜鼓集團、科達通信、中電集團、威創(chuàng)科技、和記奧普泰、國人通信、京信科技、天碁科技、格林威爾、興大豪科技、星星集團、山特電子、富港電子、宇龍通信、聚光科技、綠盟科技、天津內(nèi)燃機研究所、中集集團、高斯貝爾、星網(wǎng)銳捷、特變電工、思源電器、美的集團、海爾集團、海信集團、普天集團、福建敏訊、國光電子、蘇州金龍、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、東風(fēng)汽車、威科姆、同洲電子、科立訊、新北洋、光迅科技、沈陽機床、瑞斯康達、佳訊飛鴻、浪潮集團、威勝電子、京城控股、聯(lián)想集團、邁瑞醫(yī)療、華大電子、上海華虹、聯(lián)芯科技、旋極科技、暢通科技、長城軟件、九院、天地奔牛、陽天電子、清華機械、方正集團、研祥智能、煙臺萬華、東方電子、東方通信、美菱、科大訊飛、萬峰石材、萬家樂、泛仕達、遠光軟件、優(yōu)特等近800家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。

 

 

 

 

 

 

 

曾老師

n 研發(fā)管理咨詢資深講師、

n PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會）會員

 

n 講授課程：《集成產(chǎn)品開發(fā)-IPD》、《研發(fā)項目管理的工具與模板》、《怎樣當(dāng)好研發(fā)項目經(jīng)理》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》、《研發(fā)人員的考核與激勵》、《如何打造高績效研發(fā)團隊》、《研發(fā)人員的職業(yè)素養(yǎng)》、《產(chǎn)品市場管理》、《新產(chǎn)品的上市與營銷》、《研發(fā)財經(jīng)與成本管理》等

n 工作經(jīng)歷：先后在華為公司中央研究部、北京研究所、數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品行銷部等部門工作，參與研發(fā)過多款產(chǎn)品（華為公司Quidway系列路由器），在華為期間長期與國際頂尖咨詢顧問（IBM、MERCER、HAY等著名咨詢公司）一起工作，全程參與并協(xié)助推動華為公司的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項目，同時兼任華為公司高級講師，主持過多個項目的項目管理工作，有豐富的產(chǎn)品研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理和財經(jīng)管理經(jīng)驗，多次被評為華為公司優(yōu)秀兼職講師。

n 部分咨詢案例：國內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）、國內(nèi)水下機器人行業(yè)知名企業(yè)（天津某公司）、國內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）、國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）……

n 部分培訓(xùn)案例：中國空間技術(shù)研究院、中國航空第一集團公司、西子OTIS、三一重工、中聯(lián)重科、同方威視、北京KND、大族激光、萬東醫(yī)療、興大豪、中國電信北京研究院、北京移動、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團、美的、格力電器、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、中軟國際、瑞斯康達、烽火通信、同洲電子、北大方正、上海電信、阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、新浪、興唐通信、佳訊飛鴻、京信通信、天融信、廣聯(lián)達、中國金融電子化公司、四方繼保自動化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、上海通用、長城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長安汽車、上海聯(lián)合汽車電子、數(shù)碼視訊、創(chuàng)維集團、TCL、格力電器、海爾集團等上千家公司。部分公司內(nèi)訓(xùn)超過10次以上。

 

 

 

 

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聯(lián)系方式：中企聯(lián)企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 咨詢電話：010-62885261 傳真：010-62885218 聯(lián) 系 人：潘洪利 13051501222 電子郵箱：phL568@163.com 網(wǎng) 址：www.zzymm.cn