從技術走向管理

從技術走向管理

--研發經理的領導力與執行力

講    師：朱老師

時    間：

3月25-26北京   3月21-22上海   3月28-29深圳

5月30-31杭州   6月24-25上海   6月27-28成都

7月25-26北京   7月29-30深圳   8月29-30上海

10月28-29北京  10月24-25上海  10月31-11.1深圳

12月23-24上海  12月26-27深圳

參訓對象：企業CEO、研發總經理、技術總監、項目經理、研發部門經理、走上管理崗位的技術人員等

學習費用：單獨報名3980元/人，優惠活動6600元2人，不再折扣。（含教材、茶點、證書，含午餐）

 

 

培訓收益：

1. 總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題

2. 掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的3個轉變要素

3. 了解從技術走向管理的5個好習慣（成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益）

4. 掌握與領導溝通的方法技巧

5. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的4個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵）

6. 分享講師20多個咨詢項目的研發管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員參訓后在具體工作中能夠很好地實踐

 

 

 

 

根據我們多年從事研發管理咨詢的經驗發現中國企業95%以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的。技術人員和管理人員的思維方式和工作方法是截然不同的。如果不能成功地完成從技術到管理的角色轉變，對公司不利，個人也非常痛苦。

從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理，在這個轉變的過程中，技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點探討的內容。

以下是很多剛剛走上管理崗位的研發人員在從技術走向管理的過程中存在的部分問題，你遇到幾條？

 

1、 角色不能轉換，過度關注技術細節

走上了管理崗位，還是采用以前技術大拿的工作方式，經常陷入技術細節，自己忙的要死，效果還不好，甚至下屬還抱怨沒有成長機會，那怎么培養下屬呢？

 

2、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低

 總覺得下屬能力和經驗不夠，對下屬不放心，遇事自己親力親為，自己忙死了，上司卻嫌整體效率太低

 

3、不知道怎么更好領導下屬，總覺得下屬太個性、執行力差

都懷疑自己沒有領導力了，不少下屬個性張揚、不聽話，讓往東偏往西，還說不得，說重了直接辭職了，招聘也不好招。

 

4、不懂跟領導溝通的技巧，經常得罪領導

作為技術人員，溝通技巧就欠缺，跟領導溝通得不到要領，欠缺方法，有時把領導得罪了自己還不知道。

 

5、不知道如何管理研發項目，計劃總是延遲 

不知道如何管理研發項目，如何制定項目目標和計劃？如何把任務分下去？如何跟其它部門配合？項目運作中變更頻繁，最后計劃總是延遲。

 

 

 

課程主要圍繞從技術走向管理的過程中常見的問題，以實戰案例現場演練的方式詳細分享這些問題的解決之道；主要涉及成功進行角色轉變的3個要素；從技術走向管理的5個好習慣（成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益）；與領導溝通的8個方法技巧；技術團隊管理的4個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵），從而全面幫助快速實現從技術操作到技術管理的轉變。

首先請學員提出自己在具體工作中從技術走向管理有哪些問題和困惑，講師對這些問題進行分析和點評。然后講述如何從3個方面來完成從技術到管理的角色轉變。

作為一個優秀的管理者，本課程推薦了從技術走向管理養成的五個好習慣（成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益），學員養成這5個習慣將終生受益。

技術人員普遍溝通技巧欠缺，不少公司主管技術的領導也是技術出身，溝通水平也不高，從而導致跟領導溝通效果不好。跟不懂技術的領導溝通就更麻煩了，領導聽不懂技術問題，解釋不清楚，甚至還被領導誤解為推卸責任。怎么跟領導溝通好，讓老板重視研發、加大研發投入，本課程設了一個專門章節來講述跟領導溝通的方法和模板。

最后講述作為一個優秀的管理者應該掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵）。掌握了這4個技能，學員可以在具體工作中采用課程提供的模板來制定工作目標和工作計劃，并采用合適的方法給下屬安排工作，有效做到項目計劃的控制，并提高自己的領導力，對下屬做到有效的激勵。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一部分：案例分析

1.討論：技術走向管理的煩惱

 

第二部分：從技術走向管理的角色定位和角色轉換

1.為什么要從技術走向管理（背景、原因）

2.管理人員的角色定位和素質模型

3.有哪些技術管理職位

4.技術型管理者的角色與核心工作

5.技術人員與管理人員的特質

6.研發人員的特點

7.研發人員與銷售人員、工人的不同

8.角色轉換過程中常見的問題分析

9.角色轉換的成長之路

10.演練與問題討論

 

第三部分：從技術走向管理必備的好習慣

1.習慣的價值與培養

2.習慣與原則

3.習慣之一：成果導向

4.習慣之二：綜觀全局

5.習慣之三：聚焦重點

6.習慣之四：發揮優勢

7.習慣之五：集思廣益

 

第四部分：研發管理者如何與領導溝通

1.研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？

2.為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？

3.與領導溝通的重要性

4.無數“革命先烈”的教訓分享

5.領導的溝通類型對溝通的影響

6.與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）

7.與領導溝通的方式、方法與技巧

8.向領導匯報方式和工具

9.匯報會上領導常問的問題分類

10.高層管理者對研發的溝通信息需求、詳細介紹和模板演示

11.分辨領導的真正需求

12.研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點

 

第五部分：從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃

1.目標對我們的影響

2.如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標

3.研發部門和項目的目標如何分解到個人

4.目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

5.開發管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術

6.研發工作計劃的PDCA循環

7.研發流程與計劃的關系

8.研發項目計劃制定的流程

9.PERT、關鍵路徑和GANNT

10.演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！

 

第六部分：從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作

1.活動演練 30 分鐘

2.研發執行力缺失的原因分析

3.常見研發組織形式及優缺點

4.如何對研發工作進行分解

5.研發溝通管理的內容

6.溝通的目的與功能

7.溝通的種類與方式

8.研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

9.給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途

10.案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？

 

第七部分：從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏

1.研發工作控制方法之一：會議

2.研發工作控制方法之二：報告機制

3.研發工作控制方法之三：審計

4.研發工作控制方法之四：合同書與任務書

5.研發工作控制方法之五：預警系統

6.研發工作控制方法之六：經驗教訓總結

7.研發工作控制方法之七：測評

8.研發工作控制方法之八：非正規控制

9.研發工作如何度量、量化管理

10.關于控制的誤區

11.關于研發執行力

 

第八部分：從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵

1.研發領導權威力的來源

2.研發領導如何發展個人魅力

3.如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導

4.討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣

5.研發領導如何授權

6.研發領導如何輔導下屬和培養接班人

7.研發部門中的“因人而異”的管理方法

8.研發人員的考核與激勵（專題講解）

9.研發技術型人才的培育與任職資格管理

10.研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法

11.演練與問題討論

 

第九部分：成功實現從技術走向管理轉變的關鍵

1.成功的實現角色換位

2.管理技能的培養

3.個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）

4.組織的融合和團隊的打造

5.給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

朱老師

 

n 研發管理咨詢講師、

n PDMA（美國產品開發管理協會）會員

n 講授課程：《集成產品開發-IPD》、《從技術走向管理》、《研發人員的職業素養》、《怎樣當好研發項目經理》、《如何打造高績效研發團隊》、《研發溝通管理》、《研發項目管理》等

n 工作經歷：二十多年高科技企業研發管理實踐，典型的在企業實踐中從技術走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、系統工程師（系統總體設計總工）參與過多個中型、大型項目開發，有五年具體產品開發經驗，承擔過多個項目的管理工作，擔任過研發項目管理部經理、研發管理辦經理、技術管理部副總經理、研發IT中心主任，經歷并參與主持了此公司研發管理（包括研發流程管理、研發項目管理、研發人力資源管理、研發IT管理等模塊）混亂到規范化建設的全過程。有非常豐富的公司技術管理、產品開發、項目管理和創新管理的經驗。長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導了研發管理變革項目及其母項目公司級IT規劃項目，同時兼任該公司高級講師，負責企業文化建設在研發的推進和落地工作。

n 部分咨詢案例：國內最大的打印機廠商（山東某公司）、中電某通訊研究所（廣東某公司）、家電行業第三名（廣東某公司）、國內樓宇通信設備知名廠商（江蘇某公司）、國內系統集成行業第二名（北京某公司）……

n 部分培訓案例：曾為AO史密斯、海爾、TCL、TTE、美的、康佳、海信、創維、北大方正、格力電器、步步高、長虹、彩虹集團、蘇泊爾、上海日立、威創科技、卓立電氣、老板電器、南太集團、航盛電子、華陽多媒體、信華精機、研祥智能、聚光科技、北洋電氣、CNNIC（中國互聯網信息中心）、網易、華友世紀、阿里巴巴、朗科、冠捷電子、福建富士通、信威通訊、中國電信、福建敏訊、星網銳捷、實達網絡、神州數碼、賽科世紀、穗彩科技、東進電子、金蝶軟件、東軟軟件、杭州虹軟、中國銀聯、廣聯達軟件、浙大中控、上海精倫、中創信測、匯川技術、雄韜電源、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國電南自、上海思源、上海寶信、特變電工、上海海得、邁瑞醫療、和佳醫療、中集集團、徐工集團、三一集團、山河智能、同洲電子、綠盟科技、北方微電子、珠海炬力、上海展訊、濰柴動力、北京現代、東風汽車、北汽福田、江鈴陸風、煙臺萬化、先聲藥業、中國航空、中國航天、等500多家企業和研究機構提供了專業的研發管理培訓。其中部分公司邀請講課多次。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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