一、 薪酬應包括哪些內容？
1、工資。工資又分計時工資、計件工資。工資制度分職務工資制、職能工資制、結構工資。
2、 津貼。津貼分地域性津貼、生活性津貼、勞動性津貼。
3、 獎金。獎金分考勤獎金、效益獎金、項目獎金、紅包等
4、 福利。福利分社會保險福利、用人單位集體福利。

二、什么是薪資調查？
　薪資調查就是通過各種正常的手段獲取相關企業各職務的薪資水平及相關信息。對薪資調查的結果進行統計和分析，就會成為企業的薪資管理決策的有效依據。

三、薪資調查應掌握哪些原則？
1、在被調查企業資源或不知情的情況下獲取薪資信息。由于薪資管理政策及數據在許多企業屬于企業的商業機密，不愿意讓其它企業了解。所以在進行薪資調查時，要有企業人力資源部門與對方對應部門或總經理聯系或利用其他方式獲取信息。
2、調查的資料要準確。由于很多企業對本企業的薪資情況守口如瓶，所以有些信息很可能道聽途說得來的，不全面、準確率低。另外，在取得某崗位的薪資水平的同時，要比較其崗位的職責是否與本企業一致，否則參考價值不高。
3、調查的資料要隨時更新。隨著市場經濟的發展和人力資源市場的完善，企業的薪資情況經常變化，要調查及時的更新的資料才有參考價值。

四、什么是報酬設計要點？
1、 建議采用"基本工資+技能工資"的結構。基本工資以學歷為標準，并每年有浮動（工齡工資），要確保：一個應屆本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工資水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算基本工資的標準和上浮標準是比較合適的。
2、 基本工資確定后，再確定技能等級工資，對不同的職位，可采用不同的技能等級工資標準，同樣我們要確保：一個應屆本科生在公司非常優秀地工作三年以后，通過連續報酬調整，能拿帶研究生工資（基本工資+技能工資）水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算技能等級工資標準和每年調薪的次數是比較合適的。
3、與報酬設計相配套的是考評管理和調薪制度，如果相關的工作沒有完善，報酬政策則沒法客觀、公正地執行。

五、什么是崗位評估？
　崗位評估是指通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值。
1、使員工與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的報酬相適應；
2、使企業內部建立一些連續性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發展。
3、企業內部的崗位之間建立一種聯系，這種聯系組成了企業整個的報酬支付系統；
4、 當新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的報酬標準。

六、在進行崗位評估時應掌握哪些原則？
1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；
2、讓員工積極地參與到崗位評估，容易讓他們對崗位評估的結果產生認同；
3、崗位評估的結果應公開。

七、崗位評估的方法有哪些？
　常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。
1、崗位參照法
　崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：
①成立崗位評估小組；
②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位評估；
③如果企業已經有評估過的崗位，則直接選出被員工認同崗位價值的崗位即可；
④將②、③選出的崗位定為標準崗位；
⑤評估小組根據標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來；
⑥將每一組中的所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值；
⑦在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；
⑧最終確定所有崗位的崗位價值。
2、分類法
　分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。
3、排列法
　排列法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗位排列法是雙崗位對比排列法，具體的步驟是：
① 成立崗位評估小組；
②對企業所有崗位進行兩兩對比；
③在兩兩對比時，對價值相對較高的崗位計"1"分，對另一個崗位計"0"分。
④所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數進行匯總；
⑤總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；
4、評分法
評分法是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。具體做法為：
① 成立崗位評估小組；
② 將企業所有崗位的所有崗位職責和任職要求的條款整理出來；
③ 對每個條款的價值進行打分；
④ 每個崗位得到的總分，就是該崗位的崗位價值。
5、因素比較法
因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力|責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然后在根據崗位的內容將不同因素的不同的等級對應起來，等級數值的總合就為該崗位的崗位價值。

八、 如何確定企業報酬總額？
　企業的報酬總額是企業所有員工的工資、津貼、福利和獎金等內容的總和，要注意的是，"所有員工"，既包括在職員工，也包括離退休員工。在確定企業的報酬總額時，首先要考慮企業的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。
　提高企業的報酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等幾個方面進行。
　在確定員工的基本生活費用時要考慮：政府發布的物價指數和當地最低生活標準；單調平均的生活水平；同行業其它企業的員工基本生活水平。
　另外要根據報酬調查的結果，通過對其它企業報酬水平的分析和人力資源市場的行情和供需關系來測算企業的報酬水平。

九、 什么是高報酬問題？
　每個職位的報酬首先應該根據該職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整，開發人員的高報酬必須拿得有理有據，這就需要我們在設計報酬結構時，將基本工資和技能等級工資區分開來，基本工資對于同等資歷的人應該是相同的，差別體現在技能等級工資中。
例如兩名同時畢業的應屆本科生，他們的基本工資應該是相同的，但由于從事的工作職位不同，技能工資可能在不同的級別上，進行開發工作的應屆生級別較高些。
　這樣在一開始就拉開了報酬檔次。但對于某些公司，在一開始同等資歷的員工拿相同的報酬可能更有利于管理。
　另外對不同職位的員工采用不同的技能工資標準也能合理地使開發人員拿到包報酬。這種方式對新員工同等資歷等報酬的公司更為使用。

十、 什么是高差距問題？
　開發人員報酬的高差距不能是基本工資的高差距，而應體現在技能等級工資的高差距上。對于工作優秀的開發人員，可以連續進行報酬調整，以逐步拉開差距。
這里需注意的一個問題是，如何研究生的供需矛盾遠遠大于本科員工，所以新來研究生的報酬可能要比新來本科生的報酬高出許多。如果報酬設計得不完善，公司的原有員工可能會紛紛考研，不安心于本職工作，或對研究生產生嫉妒心理，影響工作。
　在設計報酬體系時一定要充分重視這個問題，應該能夠保證：一個應屆本科生，在公司非常優秀地工作三年（研究生學習期一般為三年），應該能夠拿到應屆研究生的報酬。

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