績效考核不是萬能的，也會有失靈的時候，在相關的條件不支持的情況下。這里略舉幾種情形，供大家參考。

薪酬水平嚴重失衡時

比如研發和銷售團隊收入失衡時。研發團隊花費大量心血完成項目，交付后，銷售拿到高額提成，而研發只拿了點績效工資，沒有半毛的獎勵。這時候，研發人員會感覺嚴重不公。因為績效工資頂天了也就那么個幅度（一般在0.5—1.3倍之間），與銷售拿到的高額提成比，杯水車薪。此時無論你指標考核怎么科學合理，都沒用了。薪酬基數給限死了。績效考核此時失靈，必須有其他的激勵機制了。

怎么辦呢？給研發加薪嗎？當然不是。加薪加重企業的固定成本負擔，同時無限加薪也是不可能的，另外加薪幅度與銷售提成額度可比性也差。

此時提供一種激勵研發人員的思路：項目制。外來的項目從合同金額中提取一定比例（要經過測算）作為研發人員的項目提成；內部產品研發項目，設置項目獎金，根據項目進度、質量、成本等考核兌現。兌現的時間方式須根據自身情況斟酌。

銷售和研發，這兩個一線部門，一般在基本薪酬體系之外，都要單獨設置考核激勵政策，才會有效。

考核與實際工作脫節

包括指標選用脫節和目標值設置脫節。

A、考了不該考的指標

有些企業把“專業技術知識、溝通能力……” 這些內容也列入考核表，這是不合適的。這些屬于任職資格評估的內容，不應列入績效考核。（這里要注意能力素質和行為態度的區別，行為態度指標是可以進入考核表的，不要混淆）。

績效考核，顧名思義，是對員工工作業績成效的考核，檢驗員工工作目標達成情況的。不要什么都塞進去，累贅而無效。

B、指標選用未聚焦主要工作

比如考核電話營銷人員，她的核心職責就是找到意向客戶、約談成功、簽約成功。相應的指標就該突出這些核心工作。其他的諸如計劃達成率、電話撥打次數、郵件發送等工作，都在其次，可考可不考，考也只應給小權重。過程行為指標永遠不該占主要權重，雖然過程很重要，但是考核檢驗點應該放在結果為主，尤其一線部門人員。

指標就是員工工作的導向，指標設置必須緊扣重點工作，不能胡子眉毛一把抓，甚至脫節偏離。

這個也分兩種情況，定高、定低。

A、目標定太高，殺雞取卵。

某個指標目標定太高，會在指標間形成“厚此薄彼”現象（參考筆者前文《指標壓力傾斜度設計》），影響其他指標的實現，甚至連鎖反應。比如定個極高的銷售指標，勢必要加大銷售費用、人力等投入，勢必削減對別的諸如研發等投入，導致研發目標實現難度加大。企業資源是有限的，必須考慮到重點性、均衡性。

考核的導向也是對企業資源的調配，調配失敗，考核起不到對實際工作的促進作用，考核失靈。

B、目標值定太低，太容易實現

帶帶手就完成了，考核都是滿分，起不到壓力鞭策作用。此時考核當然失靈。目標偏低，一般是在缺乏經驗值情況下，一般不多見。

目標太高太低，都會出現奇怪極端的考核得分，要么滿分，要么趨近零分，或類似。設置偏差太大了，脫離實際。所以指標目標值設置要參照歷史經驗值、對標同行值等。

C、有種情況更特殊

遇到產能瓶頸。就那么多人和設備，任務飽和了，定再高的目標，也實現不了（當然是在出工又出力，人人都敬業的情況）。這時候再考核也不會出更高業績了。已經不是考核的問題了，是產能擴充的問題。

相互打分

有些企業為了體現部門之間的相互牽制，設置滿意度評價，部門之間互相打分評滿意度。這個本意是想促進部門協作、拆除“部門墻”，實際作用是無用、形式。估計用過的都有體會，誰關系好，誰打的高。 

績效評分變成搞關系的工具，績效考核失靈。

部門之間的考核，還是要以工作成果的交付、質量等檢驗為依據進行評價。打分方式也不能相互打分。而應該是各部門提供數據，由單獨的評分機制依據客觀標準評分，以保證考核得分結果的公正準確性。

數據統計過于繁雜麻煩

比如有單位考核軟件研發人員的BUG數。每月助理人員提前很多天就開始統計，計算BUG。不說這是多么枯燥無聊的事，壓根就是徒勞。

軟件設計這些，應以成果交付為主。比如軟件功能研發，他按時完成，功能模塊驗收合格，那就是合格了。簡單省時的考核方式。計算過程中的BUG數有多大意義？勞民傷財。統計人員也私下里怨聲載道，埋怨數據統計太繁雜，到逐步懷疑這個指標的必要性……

繁瑣大量的統計工作，會大大增加考核的難度，從而影響考核的效果。

其實這也是指標設置問題，指標設置中本就有“可衡量的、成本經濟的”原則。一個指標數據統計投入的時間人力太多，則說明該指標不合適用于考核。管理的成本高于管理的目標，本末倒置了。

導致績效考核失靈的因素還有不少，不再一一列舉，供大家參考。