這些企業的管理創新活動中涌現出了許多值得深究的經驗。

    首先，企業的最高領導者應該成為首席管理創新官。一個企業的管理創新活動，千頭萬緒，異常復雜，利益相關者的關系面臨再造的可能性和必要性，這既要求公司最高領導者的眼光、境界、魄力和主動精神，還要求最高領導者擔當企業管理創新的總負責人、總策劃。只有最高領導者的推動、支持，企業管理創新活動才能迅速和順利進行。

    其次，這幾間企業的管理創新活動各自的路徑有所不同，各個企業應該走出自己特色的管理創新之路。管理的知識和規律雖有共同性，但企業個性和所處情景不同，優秀企業的經驗值得學習，卻不能照搬照抄，這種理念已經成為共識。但是值得提醒的是，企業的實際情況不應該成為拒絕、“打折”管理創新活動的借口。路徑可以有所不同，但是目標卻何其相似。更清晰的流程，更明確的權責體系，更及時的信息搜集和分析，管理更加規范，等等，不僅為戰略創新、甚至企業文化創新保駕護航，而且為企業的健康運營奠定良好的基礎。

    第三，推動管理創新，沒有成規捷徑，無需崇洋媚外，辦法無論土洋，重在實用。管理創新活動不是一個人，一個部門的事情，而是全體員工、所有部門共同的事情。成功了，運營效率的提高、員工素質的提高，不僅對公司有益，員工也會受益終生。但是，要想推動管理創新，卻并非唾手可得。創新的過程，就是和既往進行斗爭的過程，每一個人，包括最高領導者，在面對新的挑戰、新的工具、新的體系時，都要和自己的既往和習慣做斗爭。這不會輕而易舉，我們經�？吹降那闆r是，借口漫天飛，理由千萬重，就是不革掉陳規陋習。對有些人來說，管理創新可以說是一個重生的過程。因此，在管理創新和管理變革活動的推動過程中，無論何種技術和辦法，包括一些符合中國國情的“土”辦法，只要有利于管理創新的成功和運營效率的提升，都可以使用。

    第四，管理創新活動和管理優化活動應該特別重視企業文化的力量。所謂智者千慮必有一失，無論我們如何周全規劃，我們如何運籌帷幄，總有想不到、做不到的地方。管理創新活動必須成為一種全員的行為。管理創新的設計者和規劃者需從框架上為變革指明方向，在具體做法上，則需要每一個員工從本職工作做起，從點滴做起，且能對準創新的目標，管理創新活動才會具有持續性，運營效率的提升才不會是“運動式”的隨領導重視程度而變化，領導重視大家推進；領導的注意力轉移了，就停滯不前，甚至滑坡。因此，我們要特別重視企業文化的力量。企業文化應該讓員工覺得自己是管理創新的主體，而不是一個環節、一個螺絲釘。就像海爾張瑞敏先生的理想一樣，每一個人都是戰略業務單元（SBU），這不僅要靠制度，更要靠文化引致的自覺性才能達到。

    第五，管理創新活動本身需要策劃和管理。再好的設想得不到擁護和有效實施只會淪為水中月、鏡中花。管理創新像一場戰役，一定要策劃許多小的戰斗，讓大家從一個個成功的戰斗中享受勝利的喜悅和增強深化改革的動力，而不是在漫長的黑夜中摸索看不到光明以致失去變革的信心。另外，變革和管理創新的順利進行還需要成功贏得各方的支持和資源，有發展過程中的評價和激勵機制。

    中國強盛，需要更多強大的企業，更需要面臨全球化競爭和挑戰而勇于、善于變革和創新的企業家！