崗位分級拉動員工成長

懷海濤 企業班組建設專題之五（2010年第5期）

管理革新帶來員工隊伍穩定

 “胡經理，生產部年后普工到職率統計出來了嗎？”

“95.4%！關鍵崗位員工的到職率是99.6%，只有一人離職。”胡經理一臉坦然。

“好！比去年還要高啊，看來這兩年的改革有成效！”人事部李經理微笑。

這也難怪，全球金融危機后的第一個年頭，全國尤其是珠三角地區出現了前所未有的用工慌，內地經濟的發展和社會環境的變化為廣大務工人員提供了一個重新選擇的機會，很多外出人員年后·留在家鄉發展，回來的對工作環境、工種、工作時間和福利待遇等也有很多新的期望。于是，火車站、人才市場甚至是外來務工人員密集的街道、宿舍區變成了很多企業人事經理年后的主要辦公地，貼廣告、拉橫幅、擺攤位……招工成了經理們開年工作的重中之重。

然而，就在其它企業忙于“搶人”的時候，胡李二位經理已經開始著手籌劃今年的員工定級培訓、綜合考核和技能大賽活動了。

胡李二位經理所在的深圳西勝機電有限公司是一家港資“三來一補”企業，也是典型的勞動密集型企業。2007年，基于企業經營環境的變化以及歐美和日本市場高端客戶的要求，公司開始深化改革、苦練內功，啟動了一系列的管理革新活動，崗位分級與一線專家隊伍建設便是其中一項。

一線崗位三層次

一線生產崗位是有層次的。根據崗位的價值創造能力和作業負荷，西勝機電將一線崗位氛圍一般崗位、重要崗位和關鍵崗位三個層次，下面，以西勝機電沖壓車間崗位評價為例進行說明（見下表）。

1、用加權因子評價法設計崗位評價方案

顯然，評價崗位層次的主要指標有四個：崗位重要度、技能復雜性、勞動強度和作業環境，每個指標的權重分別是50%、15%、15%和20%。其中，崗位重要度是指崗位的作業狀況對整體質量、成本、效率和安全的影響，影響大說明重要度高；技能復雜性是指崗位的技術難度、應變要求；勞動強度則是指崗位作業對體力、視力和注意力的要求；作業環境包括高溫、有毒有害以及噪音、粉塵、強光、輻射等對人體有不利影響的環境因素。

用加權因子評價法設計結構化的評價方案，能夠科學合理地量化評價一線崗位，根據評價結果將崗位分層分級。

2、通過內部專家法量化評價崗位

上述評價方法的設計和實施必須由對一線崗位非常熟悉內部專家小組來進行，通常由生產、工藝、質量和人力資源等跨部門人員組成，有技術人員、有管理干部，一般5～7人為宜。

評價時切忌分別打分、求和之后取平均值，這樣極易造成評價偏見和評價誤區。正常的做法是：由專人主持，選擇一個代表崗位，由大家對其進行逐項評分，每項評分均須全體成員達成一致時方可記錄，有不同意見時需要說明理由之后由大家比較、討論最終達成一致，接下來以代表崗位為基準，對其它崗位進行相對評價。

打分時一般采用5分制，例如：高沖崗位的質量得分為“5”，說明該崗位對質量的重要性高；高溫得分為“1”，說明環境溫度問題不突出。

崗位評價的分值計算方法為：

崗位加權得分值=Σ（評價指標得分值×評價指標權重）

在表1案例中，評價指標包括質量、成本、效率、安全、技能復雜性、勞動強度、高溫、噪音和有毒有害共9項。

表1  西勝機電沖壓車間崗位評價表

3、根據崗位得分值劃分崗位層次

將內部專家小組的評價計算得到各崗位的加權得分值，按加權得分值由高到低排序，崗位之間就會明顯拉開層次，此時，內部專家小組據此初步劃分出一般崗位、重要崗位和關鍵崗位，之后，還需要將初步分層結果與大家實際感受到的崗位層次進行對比，逐一確認每個崗位的層次劃分是否合理，必要時回顧評價分值的合理性，優化確定崗位層次劃分。

4、崗位層次根據需要細化分級

當三個層次不足以充分體現崗位差別時，根據崗位評價，關鍵崗位和重要崗位又可以細分成一級、二級和三級。

崗位分級拉動員工成長

崗位分級是工廠運營的重要基礎，與員工的技能評價、崗位任用、薪酬福利和職業發展密切相關（見下圖）。

1、崗位分級與員工任用

由簡到繁、由易到難是員工崗位安排的基本準則。新員工對企業、對工藝流程、對崗位作業都缺乏基本了解，入職教育之后，先安排在一般崗位進行學習，技能評價合格后獨立作業；對于表現好、業績高且有上進心的員工，根據工作需要和個人期望，有計劃地安排其學習重要崗位，逐步培養成多能工，重要崗位和關鍵崗位要有多位勝任員工，以確保用人彈性。

2、崗位分級與技能評價

為對崗位進行識別和區分管理，還需將崗位的分級結果在作業標準書上進行標識；根據技能評價四分法，員工只有參加相應崗位的理論及實操培訓并通過考核后，方可從事該崗位的作業，對重要崗位和關鍵崗位，要嚴格實施資格認定、持證上崗。

3、崗位安排與薪酬聯動

崗位不同、貢獻不同、待遇不同。運用加權因子評價法，對一般崗位、重要崗位和關鍵崗位設立相應的崗位系數，根據基于集體計件制的綜合計時制，崗位系數不同，員工的加權工時自然不同，結合員工業績評價，使不同崗位的一線員工的收入拉開合理差距，體現員工貢獻和員工價值。

4、崗位分級與員工成長

做好一般崗位才有機會做重要崗位，做好重要崗位有機會做關鍵崗位，不同崗位不同收入，多能工才有可能轉二線崗位或升任管理崗位，內部專家有機會做工程師……崗位分級為員工規劃了未來發展空間，將極大地拉動員工的成長。

崗位分級給員工提供了一個不斷挑戰全新崗位的機會，通過培訓和考核使員工不斷的更新知識、開拓技能，培養多能工、加強技能人才儲備， 結合企業內開展的自主研究（日本名稱為“分科會”）、技能大賽、改善提案等活動，創建 “全員學技能、全員大練兵”的良好氛圍，這在穩定員工隊伍方面可發揮重要的作用。

縱觀歐美和日本的優秀企業，技能能手和一線專家隊伍發揮著生產、培訓和現場改善的排頭兵作用，是企業人力資源的核心人才之一，也是企業可持續發展的重要保證。

崗位分級拉動員工成長，提升產業工人素質，中國的企業必將走上一條蓬勃發展之路。

【作者簡介】懷海濤，華南知名新銳培訓師， 制造人力資源管理實戰專家，中山大學高等繼續教育學院兼職教授，華南理工大學工商管理學院特聘講師， 《現代班組》特約撰稿人。