稻盛和夫先生是一位令人肅然起敬的日本企業(yè)家。他27歲創(chuàng)業(yè)，40多年間先后創(chuàng)建了京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，2010年受日本首相邀請(qǐng)，以78歲高齡出山拯救日航，僅一年就使這家重病纏身的大企業(yè)扭虧為盈，業(yè)績(jī)堪稱無(wú)出其右。其中，稻盛和夫起家時(shí)一手創(chuàng)辦的京瓷公司，從一家街道小作坊起步，歷經(jīng)70年代“石油危機(jī)”、90年代日本“泡沫經(jīng)濟(jì)破滅”及以后長(zhǎng)期化的“平成蕭條”一路成長(zhǎng)為世界級(jí)大企業(yè)，并保持了近50年從未虧損、利潤(rùn)率從不低于10%的驕人紀(jì)錄。 京瓷戰(zhàn)勝困境而成功的法寶，稻盛和夫本人認(rèn)為就是“基于精細(xì)化獨(dú)立核算的阿米巴經(jīng)營(yíng)”。因此，我國(guó)企業(yè)，尤其是廣大中小企業(yè)，在當(dāng)前外部宏觀環(huán)境趨緊、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、經(jīng)營(yíng)成本急劇提高的形勢(shì)下，有必要認(rèn)真研究借鑒“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的特點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)。
一、“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的特點(diǎn)
稻盛和夫?qū)ⅰ鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”定義為：“就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。”京瓷公司內(nèi)部雖然也存在部、課、系、班等自上而下的組織結(jié)構(gòu)，但其真正的最小基層組織卻是“阿米巴”。每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成，京瓷的員工幾乎都要參加自己的阿米巴小組，整個(gè)公司就是由數(shù)千個(gè)“阿米巴”組成的“超大型阿米巴”。每個(gè)阿米巴集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，就像一個(gè)小企業(yè)那樣活動(dòng)，各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，從而使公司能夠像阿米巴變形蟲(chóng)那樣，對(duì)市場(chǎng)變化做出柔軟而迅疾的反應(yīng)。
與現(xiàn)代企業(yè)中其他類型的“小團(tuán)體活動(dòng)”，如“QC小組”、“項(xiàng)目組”等相比，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”有鮮明的特點(diǎn)：
（一）以制造部門為利潤(rùn)來(lái)源，實(shí)現(xiàn)賦權(quán)與利潤(rùn)中心下沉
創(chuàng)業(yè)初期因難以滿足客戶提出的降價(jià)要求而遭冷遇的教訓(xùn)，使稻盛和夫認(rèn)識(shí)到“價(jià)格是由客戶，也就是市場(chǎng)決定的。”“但成本卻是我們自己可以控制的。竭盡全力降低成本，最終擠出來(lái)的就是利潤(rùn)。”他堅(jiān)決反對(duì)靠銷售部門根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，給制造部門定目標(biāo)來(lái)控制成本、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的做法。技術(shù)員出身的稻盛和夫有長(zhǎng)期在生產(chǎn)一線工作的經(jīng)歷，深知銷售部門難以了解制造現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，所謂“目標(biāo)成本”帶有很大的盲目性和隨意性，并不能真正降低成本，還容易使制造部門養(yǎng)成滿足于達(dá)到“目標(biāo)成本”不思進(jìn)取的惰性。他認(rèn)為，“要想產(chǎn)生利潤(rùn)，只能依靠制造部門，也就是說(shuō)企業(yè)的利潤(rùn)是由制造部門產(chǎn)生的。”既然如此，就應(yīng)當(dāng)讓制造部門承擔(dān)起實(shí)現(xiàn)“成本最小化”的責(zé)任，依靠身處現(xiàn)場(chǎng)的一線員工在生產(chǎn)作業(yè)中自覺(jué)地處處精打細(xì)算，主動(dòng)控制成本。
要讓這種責(zé)任在日益復(fù)雜龐大的制造部門真正落實(shí)，就必須縮小核算單位，否則，管理者只知道總成本，卻不了解這些成本具體是怎么產(chǎn)生的，制造過(guò)程中到底哪個(gè)環(huán)節(jié)成本過(guò)高，想降低成本就無(wú)從下手。而如果只依靠管理者去指導(dǎo)、督促制造部門降低成本，即使他能夠及時(shí)了解現(xiàn)場(chǎng)情況，面對(duì)大堆問(wèn)題層出的生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)價(jià)格，照樣會(huì)分身乏術(shù)。所以，還必須將部分管理權(quán)力賦予生產(chǎn)一線的基層單位，使其成為員工主動(dòng)控制成本的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。
基于這樣的思路，從1963年起，稻盛和夫首先對(duì)京瓷公司的制造部門進(jìn)行了改造，將每一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的基層單位細(xì)分為相對(duì)獨(dú)立的小團(tuán)體，并要求它們對(duì)自己的成本和利潤(rùn)進(jìn)行獨(dú)立核算，從而建立了第一批“阿米巴”。實(shí)行獨(dú)立核算，就等于把控制成本的責(zé)任與權(quán)力賦予了制造現(xiàn)場(chǎng)的基層單位乃至于每一個(gè)員工，基層員工不再只是被管理者，也是可以參與、影響“阿米巴”成本控制和利潤(rùn)產(chǎn)生過(guò)程的管理者，從而實(shí)現(xiàn)了“賦權(quán)”。各個(gè)“阿米巴”的利潤(rùn)總和，就是整個(gè)制造部門甚至公司的利潤(rùn)，由此，京瓷的利潤(rùn)就被看成是制造部門的“阿米巴”創(chuàng)造的，企業(yè)的利潤(rùn)中心真正下沉到了生產(chǎn)一線，之后，不管企業(yè)規(guī)模如何擴(kuò)大，改善制造現(xiàn)場(chǎng)管理始終被當(dāng)成重中之重。
（二）以“單位時(shí)間核算制度”為基礎(chǔ)
要使基層“阿米巴”中的員工真正按照市場(chǎng)要求去主動(dòng)控制成本，就必須讓他們能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地了解市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)及其對(duì)自己工作成果的影響。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是依靠與之配套的“單位時(shí)間核算制度”做到這一點(diǎn)的。“單位時(shí)間核算制度”的特點(diǎn)包括：
1、面向工作現(xiàn)場(chǎng)，特別是制造現(xiàn)場(chǎng)，計(jì)算方法簡(jiǎn)單明了。為了讓普通一線員工也能對(duì)核算結(jié)果一目了然，“單位時(shí)間核算制度”采用了很簡(jiǎn)單的計(jì)算公式（以制造部門為例）：?jiǎn)挝粫r(shí)間附加價(jià)值=[生產(chǎn)金額-費(fèi)用（勞務(wù)費(fèi)以外的原材料費(fèi)等）-營(yíng)業(yè)傭金]/總勞動(dòng)時(shí)間（正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）。之所以不把勞務(wù)費(fèi)納入費(fèi)用，除了體現(xiàn)“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福”的企業(yè)宗旨外，還為了防止因工資增減引起不必要的矛盾，讓員工能夠把精力集中在成本削減上。雖然公式簡(jiǎn)單，但京瓷對(duì)核算項(xiàng)目?jī)?nèi)容，尤其是“費(fèi)用”的規(guī)定卻極其精細(xì)，例如將“水電費(fèi)”細(xì)化成了“水費(fèi)”和“電費(fèi)”。這樣做出的核算結(jié)果在員工看來(lái)，就像一位細(xì)心的家庭主婦的家務(wù)賬，一家人每天花的每一分錢都能找到去處，既詳細(xì)又易懂。 2、以“附加價(jià)值”為核算標(biāo)準(zhǔn)。上述公式統(tǒng)一以“日元”、“小時(shí)”為計(jì)算單位，最后以“單位時(shí)間附加價(jià)值”為結(jié)果，這就與其他企業(yè)只告訴員工“今天生產(chǎn)了多少產(chǎn)品”不同，它可以直接讓員工知道“今天你每小時(shí)為公司賺了多少錢。”
3、打通“市場(chǎng)”與“現(xiàn)場(chǎng)”，使制造部門“阿米巴”的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)掛鉤。公式中的“生產(chǎn)金額”=產(chǎn)品市場(chǎng)單價(jià)×銷售量，也就是銷售部門提供的銷售額。這種看似簡(jiǎn)單的做法，成功地將市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)引入到制造部門“阿米巴”的核算中。只要產(chǎn)品降價(jià)，“阿米巴”的利潤(rùn)及單位時(shí)間附加價(jià)值就立刻減少，從而促使制造現(xiàn)場(chǎng)員工趕快想辦法主動(dòng)降低成本。此外，銷售部門作為制造部門與客戶的中介，還要從生產(chǎn)金額中提取一定比例的營(yíng)業(yè)傭金，作為收入，如果市場(chǎng)價(jià)格降低，而傭金比例不變，銷售部門的利益也會(huì)受到影響。這就會(huì)使制造和銷售兩個(gè)部門主動(dòng)溝通信息，共商對(duì)策。于是，精巧的核算制度就像一條紐帶，把兩個(gè)部門、兩個(gè)現(xiàn)場(chǎng)緊密連接起來(lái)，使它們能夠?qū)κ袌?chǎng)變化作出快速反應(yīng)。
4、及時(shí)公布與反饋。稻盛和夫相信“信息要新才有價(jià)值”，所以各個(gè)“阿米巴”每天都要進(jìn)行核算，結(jié)果第二天就會(huì)以日?qǐng)?bào)的形式公布。“日日反饋”保證了“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)和員工可以隨時(shí)了解自己的工作成績(jī)，并通過(guò)縱向與橫向?qū)Ρ燃皶r(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
（三）持續(xù)、有效、高頻率的PDCA循環(huán)
以迅速、及時(shí)的核算與反饋為基礎(chǔ)，京瓷公司的“阿米巴”可以迅速了解工作結(jié)果、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出、實(shí)施改進(jìn)措施，一般企業(yè)需要10天左右才能完成的總結(jié)過(guò)程，京瓷各部門可以在1天內(nèi)完成，天天都進(jìn)行的核算又保障了這一過(guò)程的持續(xù)性，由此實(shí)現(xiàn)了持續(xù)、有效、高頻率的PDCA循環(huán)。
二、“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的成功經(jīng)驗(yàn)
（一）以制造部門為利潤(rùn)中心，有效地提高了企業(yè)的應(yīng)變能力，防止了“大企業(yè)病”的發(fā)生
制造部門的“阿米巴”作為利潤(rùn)中心被高度重視，面向制造現(xiàn)場(chǎng)的核算制度又推動(dòng)制造部門及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，自覺(jué)控制成本。銷售部門也在核算驅(qū)動(dòng)下，主動(dòng)及時(shí)地將市場(chǎng)價(jià)格信號(hào)傳遞到制造現(xiàn)場(chǎng)，兩個(gè)部門會(huì)自覺(jué)地保持溝通，不需要一個(gè)特殊的官僚機(jī)構(gòu)來(lái)從中協(xié)調(diào)。這就有效地防止了管理機(jī)構(gòu)的臃腫化、官僚化和僵硬化。
“公司的利潤(rùn)是制造部門產(chǎn)生的”，銷售部門能夠參與制造過(guò)程獲得傭金而產(chǎn)生附加價(jià)值，管理機(jī)構(gòu)于是就成了“非盈利部門”，管理人員、輔助人員是“靠別人養(yǎng)的”，這就強(qiáng)化了他們的服務(wù)意識(shí)和成本意識(shí)。為了“對(duì)得起公司和盈利部門同事的養(yǎng)育之恩”，他們只能在工作中以最低的成本向一線提供最完善周到的服務(wù)。在這種情況下，管理部門多一個(gè)人就等于多出一份成本，會(huì)直接影響“阿米巴”的成績(jī)，于是“帕金森定律”就不起作用了。不僅如此，“非盈利部門”的人員還會(huì)千方百計(jì)地加入盈利性的“阿米巴”以擺脫“受人供養(yǎng)”的地位，從而進(jìn)一步降低了管理成本，開(kāi)源節(jié)流。
在利潤(rùn)中心下沉到制造一線的情況下，公司的中高級(jí)管理者就必須深入現(xiàn)場(chǎng)，掌握各個(gè)“阿米巴”的實(shí)情才能做好工作。不了解制造現(xiàn)場(chǎng)、只會(huì)高高在上發(fā)號(hào)施令的人是根本生存不下去的。這就會(huì)促使管理者自覺(jué)擺脫各種無(wú)關(guān)的應(yīng)酬，全身心地投入實(shí)際工作。
正是如此，京瓷作為世界級(jí)大企業(yè)，卻能保持中小企業(yè)的靈活性與應(yīng)變能力，沒(méi)有發(fā)生“大企業(yè)病”。
（二）依靠“單位時(shí)間核算”實(shí)現(xiàn)了以控制成本為中心的精細(xì)化管理
1、促使一線員工樹(shù)立“核算意識(shí)”。“單位時(shí)間核算”使制造部門“阿米巴”的經(jīng)營(yíng)成果直接取決于成本的控制，家務(wù)賬般簡(jiǎn)單明了的核算方法，對(duì)核算項(xiàng)目的精細(xì)規(guī)定，促使每個(gè)一線員工都要會(huì)“算賬”，而且，為了降低成本，賬就得越算越細(xì)，以至于京瓷的員工會(huì)為節(jié)省10日元的交通費(fèi)，對(duì)著地圖仔細(xì)研究，找出最佳路線。這種強(qiáng)烈的“核算意識(shí)”無(wú)形中推動(dòng)了“精細(xì)化管理”的實(shí)現(xiàn)。
2、貫徹于日常作業(yè)中的對(duì)成本控制的“高標(biāo)準(zhǔn)”，確保了企業(yè)即使遭遇困境也不會(huì)虧損。與一般企業(yè)僅考慮直接的制造成本不同，京瓷的制造部門“阿米巴”在核算中還要將銷售傭金扣除才有利潤(rùn)。這就促使其制造部門在平時(shí)作業(yè)中就必須將成本降低到其他企業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)成本”以下，否則利潤(rùn)就是0甚至負(fù)數(shù)。這使企業(yè)在平時(shí)就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦遇到通貨緊縮的困境，這種優(yōu)勢(shì)就更為明顯。這意味著京瓷在平時(shí)就已經(jīng)為在困境中生存做好了準(zhǔn)備。所以，它能保持近50年從不虧損。
3、有效溝通市場(chǎng)與制造現(xiàn)場(chǎng)的核算制度，使“精細(xì)化”有了正確的方向。眾所周知，“精細(xì)化”是“日本式管理”的一大特色，然而一旦脫離現(xiàn)場(chǎng)與市場(chǎng)，失去正確方向的精細(xì)化就成了無(wú)意義的鉆牛角尖游戲。像夏普、索尼等大企業(yè)，把液晶電視做得薄而又薄，把數(shù)碼相機(jī)做得小而又小，這些精細(xì)得無(wú)以復(fù)加的東西真拿到市場(chǎng)上，卻都是貴而又貴，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)因此遭遇虧損。與之相比，京瓷則靠精巧的核算有效地將市場(chǎng)與制造現(xiàn)場(chǎng)連接起來(lái)，使市場(chǎng)信息能夠迅速傳遞到制造部門。不僅如此，以“單位時(shí)間附加價(jià)值”為核算結(jié)果，意味著“阿米巴”必須保證每小時(shí)的附加價(jià)值高于小時(shí)平均工資才有利潤(rùn)，這就給成本控制提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)。所以，京瓷基于“阿米巴”的“精細(xì)化管理”是有正確的方向和明確標(biāo)準(zhǔn)的，不會(huì)像其他企業(yè)那樣“迷失于細(xì)節(jié)中”。
4、基于“阿米巴”的、準(zhǔn)確及時(shí)的核算，將管理會(huì)計(jì)由“記分牌”變成了“儀表板”。事實(shí)證明，核算單位越小，時(shí)間越短，提供的信息就越是真實(shí)可靠。以“單位時(shí)間核算制度”為基礎(chǔ)形成的富有特色的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，可以讓京瓷的管理者隨時(shí)掌握企業(yè)每一個(gè)角落的真實(shí)狀態(tài)，從而起到了“儀表板”的作用。企業(yè)因此避免了盲目決策和重大失誤。
（三）“單位時(shí)間核算”與“阿米巴”的結(jié)合，推動(dòng)了PDCA循環(huán)的持續(xù)進(jìn)行，保障了其方向的正確性
PDCA循環(huán)也要有正確的方向，要靠員工的積極性、自覺(jué)性才能維持，否則不是誤入歧途就是中斷。日本企業(yè)中一貫最強(qiáng)調(diào)“改善”的豐田，近年來(lái)不斷發(fā)生質(zhì)量事故，就說(shuō)明了這一點(diǎn)。而京瓷制造現(xiàn)場(chǎng)的“阿米巴”能夠從核算中及時(shí)受到市場(chǎng)信號(hào)的刺激，按照市場(chǎng)要求不斷改進(jìn)工藝和降低成本，這就保障了方向的正確性。持續(xù)不斷、“日日反饋”的核算，像一只無(wú)形的手，讓員工隨時(shí)知道自己的工作成果，在受到激勵(lì)的同時(shí)，還能通過(guò)與以往及其他“阿米巴”的成績(jī)對(duì)比中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更加激發(fā)起他們“改進(jìn)”的積極性，從而推動(dòng)了PDCA循環(huán)的持續(xù)進(jìn)行。 三、“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的啟示
雖然中日兩國(guó)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展階段、管理水平和企業(yè)規(guī)模等方面差異甚大，但對(duì)我國(guó)中小企業(yè)管理者而言，稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”中，有一些基本思路值得汲取。
（一）管理者任何時(shí)候都決不可忽視一線現(xiàn)場(chǎng)，特別是制造現(xiàn)場(chǎng)，更不可脫離現(xiàn)場(chǎng)搞“遙控指揮”。可以看出，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”首先要求把制造現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)作利潤(rùn)中心，給予高度重視，這是整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式得以運(yùn)行的前提。“單位時(shí)間核算”、“PDCA循環(huán)”等都是圍繞改善現(xiàn)場(chǎng)管理來(lái)進(jìn)行的。稻盛和夫古稀之年，依然教導(dǎo)他的學(xué)生“經(jīng)營(yíng)者若不親臨基層就不可能塑造出良好的企業(yè)文化”，并主張管理者為此“必須付出不亞于任何人的努力”。這對(duì)于經(jīng)營(yíng)小有成績(jī)就企圖脫離制造現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)哉游哉，結(jié)果使企業(yè)“未大而先老”的管理者，無(wú)異于當(dāng)頭棒喝。我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)，其規(guī)模還遠(yuǎn)未達(dá)到京瓷60-70年代的水平，因此我國(guó)的管理者更需牢記稻盛和夫的名言：“工作現(xiàn)場(chǎng)有神靈”，“額頭流汗換取的利潤(rùn)才有價(jià)值。”
（二）采用簡(jiǎn)便易行、通俗易懂的溝通手段，將市場(chǎng)信息及時(shí)傳遞到工作一線，并堅(jiān)持不懈，直至形成機(jī)制與意識(shí)，是改善現(xiàn)場(chǎng)管理的關(guān)鍵。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”最成功的方面之一，就是通過(guò)簡(jiǎn)便易懂的核算使市場(chǎng)信息能夠迅速傳遞到制造現(xiàn)場(chǎng)，同時(shí)培養(yǎng)起一線員工的“核算意識(shí)”，使他們?cè)诠ぷ髦兄鲃?dòng)控制成本。遵循這條思路，我國(guó)的中小企業(yè)也應(yīng)當(dāng)去探索適合自身情況的、有特色的手段，將中國(guó)的“市場(chǎng)”與中國(guó)的“現(xiàn)場(chǎng)”連接起來(lái)，以便改善現(xiàn)場(chǎng)管理。
（三）以及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)變化為目標(biāo)、以控制成本為中心的“精細(xì)化管理”，是中小企業(yè)提高管理水平的可行道路。京瓷公司依靠“阿米巴經(jīng)營(yíng)”能夠?qū)κ袌?chǎng)變化作出迅疾反應(yīng)，并通過(guò)主動(dòng)控制成本保持了活力與競(jìng)爭(zhēng)力，所以，它能夠戰(zhàn)勝重重困境成長(zhǎng)至今。在當(dāng)前宏觀環(huán)境趨緊、市場(chǎng)空間日益局促的形勢(shì)下，對(duì)我國(guó)的中小企業(yè)而言，“搶抓機(jī)遇”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，今后要想生存，必須靠提高管理水平，實(shí)現(xiàn)“精細(xì)化管理”，“細(xì)節(jié)決定成敗”因而深入人心。但是，中國(guó)企業(yè)管理如何才能實(shí)現(xiàn)“精細(xì)化”？“精細(xì)化”究竟該從哪里入手，向哪個(gè)方向進(jìn)行？稻盛和夫的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。
（四）依靠員工的積極性、主動(dòng)性持續(xù)進(jìn)行的“PDCA循環(huán)”，是提高中小企業(yè)“執(zhí)行力”的有力工具。京瓷公司的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)規(guī)模成長(zhǎng)到一定程度，執(zhí)行計(jì)劃、達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就必須依靠PDCA循環(huán)。而這個(gè)循環(huán)過(guò)程要想持續(xù)不中斷，就離不開(kāi)員工的積極性、主動(dòng)性。因此“讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)”就成為采用“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的目標(biāo)。我國(guó)一些已在規(guī)模、管理水平上有一定基礎(chǔ)的中小企業(yè)，也應(yīng)該探索如何建立有效的機(jī)制，使得PDCA循環(huán)可持續(xù)，從而提高自身的“執(zhí)行力”。
