稻盛和夫先生是一位令人肅然起敬的日本企業家。他27歲創業，40多年間先后創建了京瓷和KDDI兩家世界500強企業，2010年受日本首相邀請，以78歲高齡出山拯救日航，僅一年就使這家重病纏身的大企業扭虧為盈，業績堪稱無出其右。其中，稻盛和夫起家時一手創辦的京瓷公司，從一家街道小作坊起步，歷經70年代“石油危機”、90年代日本“泡沫經濟破滅”及以后長期化的“平成蕭條”一路成長為世界級大企業，并保持了近50年從未虧損、利潤率從不低于10%的驕人紀錄。 京瓷戰勝困境而成功的法寶，稻盛和夫本人認為就是“基于精細化獨立核算的阿米巴經營”。因此，我國企業，尤其是廣大中小企業，在當前外部宏觀環境趨緊、競爭日益激烈、經營成本急劇提高的形勢下，有必要認真研究借鑒“阿米巴經營”的特點與經驗。
一、“阿米巴經營”的特點
稻盛和夫將“阿米巴經營”定義為：“就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現全員參與經營�！本┐晒緝炔侩m然也存在部、課、系、班等自上而下的組織結構，但其真正的最小基層組織卻是“阿米巴”。每個阿米巴小組平均由十二三人組成，京瓷的員工幾乎都要參加自己的阿米巴小組，整個公司就是由數千個“阿米巴”組成的“超大型阿米巴”。每個阿米巴集生產、會計、經營于一體，就像一個小企業那樣活動，各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，從而使公司能夠像阿米巴變形蟲那樣，對市場變化做出柔軟而迅疾的反應。
與現代企業中其他類型的“小團體活動”，如“QC小組”、“項目組”等相比，“阿米巴經營”有鮮明的特點：
�。ㄒ唬┮灾圃觳块T為利潤來源，實現賦權與利潤中心下沉
創業初期因難以滿足客戶提出的降價要求而遭冷遇的教訓，使稻盛和夫認識到“價格是由客戶，也就是市場決定的。”“但成本卻是我們自己可以控制的。竭盡全力降低成本，最終擠出來的就是利潤�！彼麍詻Q反對靠銷售部門根據市場價格，給制造部門定目標來控制成本、實現利潤的做法。技術員出身的稻盛和夫有長期在生產一線工作的經歷，深知銷售部門難以了解制造現場的實際情況，所謂“目標成本”帶有很大的盲目性和隨意性，并不能真正降低成本，還容易使制造部門養成滿足于達到“目標成本”不思進取的惰性。他認為，“要想產生利潤，只能依靠制造部門，也就是說企業的利潤是由制造部門產生的�！奔热蝗绱耍蛻斪屩圃觳块T承擔起實現“成本最小化”的責任，依靠身處現場的一線員工在生產作業中自覺地處處精打細算，主動控制成本。
要讓這種責任在日益復雜龐大的制造部門真正落實，就必須縮小核算單位，否則，管理者只知道總成本，卻不了解這些成本具體是怎么產生的，制造過程中到底哪個環節成本過高，想降低成本就無從下手。而如果只依靠管理者去指導、督促制造部門降低成本，即使他能夠及時了解現場情況，面對大堆問題層出的生產環節以及瞬息萬變的市場價格，照樣會分身乏術。所以，還必須將部分管理權力賦予生產一線的基層單位，使其成為員工主動控制成本的經營實體。
基于這樣的思路，從1963年起，稻盛和夫首先對京瓷公司的制造部門進行了改造，將每一個能夠獨立完成業務的基層單位細分為相對獨立的小團體，并要求它們對自己的成本和利潤進行獨立核算，從而建立了第一批“阿米巴”。實行獨立核算，就等于把控制成本的責任與權力賦予了制造現場的基層單位乃至于每一個員工，基層員工不再只是被管理者，也是可以參與、影響“阿米巴”成本控制和利潤產生過程的管理者，從而實現了“賦權”。各個“阿米巴”的利潤總和，就是整個制造部門甚至公司的利潤，由此，京瓷的利潤就被看成是制造部門的“阿米巴”創造的，企業的利潤中心真正下沉到了生產一線，之后，不管企業規模如何擴大，改善制造現場管理始終被當成重中之重。
�。ǘ┮浴皢挝粫r間核算制度”為基礎
要使基層“阿米巴”中的員工真正按照市場要求去主動控制成本，就必須讓他們能夠及時、準確地了解市場價格的變動及其對自己工作成果的影響。“阿米巴經營”是依靠與之配套的“單位時間核算制度”做到這一點的�！皢挝粫r間核算制度”的特點包括：
1、面向工作現場，特別是制造現場，計算方法簡單明了。為了讓普通一線員工也能對核算結果一目了然，“單位時間核算制度”采用了很簡單的計算公式（以制造部門為例）：單位時間附加價值=[生產金額-費用（勞務費以外的原材料費等）-營業傭金]/總勞動時間（正常工作時間+加班時間）。之所以不把勞務費納入費用，除了體現“追求全體員工物質和精神兩方面幸�！钡钠髽I宗旨外，還為了防止因工資增減引起不必要的矛盾，讓員工能夠把精力集中在成本削減上。雖然公式簡單，但京瓷對核算項目內容，尤其是“費用”的規定卻極其精細，例如將“水電費”細化成了“水費”和“電費”。這樣做出的核算結果在員工看來，就像一位細心的家庭主婦的家務賬，一家人每天花的每一分錢都能找到去處，既詳細又易懂。 2、以“附加價值”為核算標準。上述公式統一以“日元”、“小時”為計算單位，最后以“單位時間附加價值”為結果，這就與其他企業只告訴員工“今天生產了多少產品”不同，它可以直接讓員工知道“今天你每小時為公司賺了多少錢�！�
3、打通“市場”與“現場”，使制造部門“阿米巴”的經營結果與市場價格的變動掛鉤。公式中的“生產金額”=產品市場單價×銷售量，也就是銷售部門提供的銷售額。這種看似簡單的做法，成功地將市場價格的變動引入到制造部門“阿米巴”的核算中。只要產品降價，“阿米巴”的利潤及單位時間附加價值就立刻減少，從而促使制造現場員工趕快想辦法主動降低成本。此外，銷售部門作為制造部門與客戶的中介，還要從生產金額中提取一定比例的營業傭金，作為收入，如果市場價格降低，而傭金比例不變，銷售部門的利益也會受到影響。這就會使制造和銷售兩個部門主動溝通信息，共商對策。于是，精巧的核算制度就像一條紐帶，把兩個部門、兩個現場緊密連接起來，使它們能夠對市場變化作出快速反應。
4、及時公布與反饋。稻盛和夫相信“信息要新才有價值”，所以各個“阿米巴”每天都要進行核算，結果第二天就會以日報的形式公布�！叭杖辗答仭北ＷC了“阿米巴”的領導和員工可以隨時了解自己的工作成績，并通過縱向與橫向對比及時發現問題。
�。ㄈ┏掷m、有效、高頻率的PDCA循環
以迅速、及時的核算與反饋為基礎，京瓷公司的“阿米巴”可以迅速了解工作結果、發現問題并提出、實施改進措施，一般企業需要10天左右才能完成的總結過程，京瓷各部門可以在1天內完成，天天都進行的核算又保障了這一過程的持續性，由此實現了持續、有效、高頻率的PDCA循環。
二、“阿米巴經營”的成功經驗
�。ㄒ唬┮灾圃觳块T為利潤中心，有效地提高了企業的應變能力，防止了“大企業病”的發生
制造部門的“阿米巴”作為利潤中心被高度重視，面向制造現場的核算制度又推動制造部門及時應對市場變化，自覺控制成本。銷售部門也在核算驅動下，主動及時地將市場價格信號傳遞到制造現場，兩個部門會自覺地保持溝通，不需要一個特殊的官僚機構來從中協調。這就有效地防止了管理機構的臃腫化、官僚化和僵硬化。
“公司的利潤是制造部門產生的”，銷售部門能夠參與制造過程獲得傭金而產生附加價值，管理機構于是就成了“非盈利部門”，管理人員、輔助人員是“靠別人養的”，這就強化了他們的服務意識和成本意識。為了“對得起公司和盈利部門同事的養育之恩”，他們只能在工作中以最低的成本向一線提供最完善周到的服務。在這種情況下，管理部門多一個人就等于多出一份成本，會直接影響“阿米巴”的成績，于是“帕金森定律”就不起作用了。不僅如此，“非盈利部門”的人員還會千方百計地加入盈利性的“阿米巴”以擺脫“受人供養”的地位，從而進一步降低了管理成本，開源節流。
在利潤中心下沉到制造一線的情況下，公司的中高級管理者就必須深入現場，掌握各個“阿米巴”的實情才能做好工作。不了解制造現場、只會高高在上發號施令的人是根本生存不下去的。這就會促使管理者自覺擺脫各種無關的應酬，全身心地投入實際工作。
正是如此，京瓷作為世界級大企業，卻能保持中小企業的靈活性與應變能力，沒有發生“大企業病”。
�。ǘ┮揽俊皢挝粫r間核算”實現了以控制成本為中心的精細化管理
1、促使一線員工樹立“核算意識”�！皢挝粫r間核算”使制造部門“阿米巴”的經營成果直接取決于成本的控制，家務賬般簡單明了的核算方法，對核算項目的精細規定，促使每個一線員工都要會“算賬”，而且，為了降低成本，賬就得越算越細，以至于京瓷的員工會為節省10日元的交通費，對著地圖仔細研究，找出最佳路線。這種強烈的“核算意識”無形中推動了“精細化管理”的實現。
2、貫徹于日常作業中的對成本控制的“高標準”，確保了企業即使遭遇困境也不會虧損。與一般企業僅考慮直接的制造成本不同，京瓷的制造部門“阿米巴”在核算中還要將銷售傭金扣除才有利潤。這就促使其制造部門在平時作業中就必須將成本降低到其他企業“標準成本”以下，否則利潤就是0甚至負數。這使企業在平時就獲得了競爭優勢，一旦遇到通貨緊縮的困境，這種優勢就更為明顯。這意味著京瓷在平時就已經為在困境中生存做好了準備。所以，它能保持近50年從不虧損。
3、有效溝通市場與制造現場的核算制度，使“精細化”有了正確的方向。眾所周知，“精細化”是“日本式管理”的一大特色，然而一旦脫離現場與市場，失去正確方向的精細化就成了無意義的鉆牛角尖游戲。像夏普、索尼等大企業，把液晶電視做得薄而又薄，把數碼相機做得小而又小，這些精細得無以復加的東西真拿到市場上，卻都是貴而又貴，缺乏競爭力，企業因此遭遇虧損。與之相比，京瓷則靠精巧的核算有效地將市場與制造現場連接起來，使市場信息能夠迅速傳遞到制造部門。不僅如此，以“單位時間附加價值”為核算結果，意味著“阿米巴”必須保證每小時的附加價值高于小時平均工資才有利潤，這就給成本控制提供了明確的標準。所以，京瓷基于“阿米巴”的“精細化管理”是有正確的方向和明確標準的，不會像其他企業那樣“迷失于細節中”。
4、基于“阿米巴”的、準確及時的核算，將管理會計由“記分牌”變成了“儀表板”。事實證明，核算單位越小，時間越短，提供的信息就越是真實可靠。以“單位時間核算制度”為基礎形成的富有特色的管理會計系統，可以讓京瓷的管理者隨時掌握企業每一個角落的真實狀態，從而起到了“儀表板”的作用。企業因此避免了盲目決策和重大失誤。
�。ㄈ皢挝粫r間核算”與“阿米巴”的結合，推動了PDCA循環的持續進行，保障了其方向的正確性
PDCA循環也要有正確的方向，要靠員工的積極性、自覺性才能維持，否則不是誤入歧途就是中斷。日本企業中一貫最強調“改善”的豐田，近年來不斷發生質量事故，就說明了這一點。而京瓷制造現場的“阿米巴”能夠從核算中及時受到市場信號的刺激，按照市場要求不斷改進工藝和降低成本，這就保障了方向的正確性。持續不斷、“日日反饋”的核算，像一只無形的手，讓員工隨時知道自己的工作成果，在受到激勵的同時，還能通過與以往及其他“阿米巴”的成績對比中發現問題，更加激發起他們“改進”的積極性，從而推動了PDCA循環的持續進行。 三、“阿米巴經營”的啟示
雖然中日兩國企業所處的內外部環境、發展階段、管理水平和企業規模等方面差異甚大，但對我國中小企業管理者而言，稻盛和夫創造的“阿米巴經營”中，有一些基本思路值得汲取。
�。ㄒ唬┕芾碚呷魏螘r候都決不可忽視一線現場，特別是制造現場，更不可脫離現場搞“遙控指揮”。可以看出，“阿米巴經營”首先要求把制造現場當作利潤中心，給予高度重視，這是整個經營模式得以運行的前提�！皢挝粫r間核算”、“PDCA循環”等都是圍繞改善現場管理來進行的。稻盛和夫古稀之年，依然教導他的學生“經營者若不親臨基層就不可能塑造出良好的企業文化”，并主張管理者為此“必須付出不亞于任何人的努力”。這對于經營小有成績就企圖脫離制造現場優哉游哉，結果使企業“未大而先老”的管理者，無異于當頭棒喝。我國大多數中小企業，其規模還遠未達到京瓷60-70年代的水平，因此我國的管理者更需牢記稻盛和夫的名言：“工作現場有神靈”，“額頭流汗換取的利潤才有價值�！�
�。ǘ┎捎煤啽阋仔小⑼ㄋ滓锥臏贤ㄊ侄�，將市場信息及時傳遞到工作一線，并堅持不懈，直至形成機制與意識，是改善現場管理的關鍵�！鞍⒚装徒洜I”最成功的方面之一，就是通過簡便易懂的核算使市場信息能夠迅速傳遞到制造現場，同時培養起一線員工的“核算意識”，使他們在工作中主動控制成本。遵循這條思路，我國的中小企業也應當去探索適合自身情況的、有特色的手段，將中國的“市場”與中國的“現場”連接起來，以便改善現場管理。
�。ㄈ┮约皶r響應市場變化為目標、以控制成本為中心的“精細化管理”，是中小企業提高管理水平的可行道路。京瓷公司依靠“阿米巴經營”能夠對市場變化作出迅疾反應，并通過主動控制成本保持了活力與競爭力，所以，它能夠戰勝重重困境成長至今。在當前宏觀環境趨緊、市場空間日益局促的形勢下，對我國的中小企業而言，“搶抓機遇”的時代已經過去，今后要想生存，必須靠提高管理水平，實現“精細化管理”，“細節決定成敗”因而深入人心。但是，中國企業管理如何才能實現“精細化”？“精細化”究竟該從哪里入手，向哪個方向進行？稻盛和夫的經驗可以借鑒。
（四）依靠員工的積極性、主動性持續進行的“PDCA循環”，是提高中小企業“執行力”的有力工具。京瓷公司的經驗表明，企業規模成長到一定程度，執行計劃、達成經營目標就必須依靠PDCA循環。而這個循環過程要想持續不中斷，就離不開員工的積極性、主動性。因此“讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現全員參與經營”就成為采用“阿米巴經營”的目標。我國一些已在規模、管理水平上有一定基礎的中小企業，也應該探索如何建立有效的機制，使得PDCA循環可持續，從而提高自身的“執行力”。
